نظرسنجی واحد منابع انسانی یک شرکت مشاوره، به این نتیجه رسید که اگر افراد حس کنند ارزش‌‌‌هایشان با ارزش‌‌‌های شرکت همراستا نیست، گروه گروه شغل‌‌‌هایشان را ترک می‌کنند و از هر چهار نفر، فقط یک نفر می‌‌‌ماند. توصیه به شرکت‌ها این بود که برای جذب استعدادها، ارزش‌‌‌های هسته‌‌‌ای خود را ارتقا و مورد تاکید قرار دهند.
در واقع، تطبیق ارزش‌‌‌ها – یعنی همراستا بودن ارزش‌‌‌های شرکت و کارکنان – یک روش حیاتی محسوب می‌شود که طبق تحقیقات، در حفظ کارکنان و همچنین ایجاد فرهنگ سازمانی قوی و افزایش کارآیی آنها نقش مهمی دارد. اما آیا تطبیق کامل ارزش‌‌‌های شرکت و کارکنان، واقعا مشکلات شرکت‌های امروزی را حل می‌کند؟
شاید بله، اما به این شرط که بپذیریم اگر کارکنان مجموعه ارزش‌‌‌های متنوعی داشته باشند، باز هم سودمند است. شرکت‌هایی که چنین تنوعی دارند، می‌توانند خیلی سریع خود را با شرایط متغیر بازار وفق دهند و می‌توانند نوآورتر و خلاق‌‌‌تر باشند. با وجود اینکه برای استخدام افراد، در ارزش‌‌‌ها تجدیدنظر شده، همیشه یکسری افراد در سازمان هستند که ارزش‌‌‌هایشان با ارزش‌‌‌های افراد اطرافشان، فرق دارد. متاسفانه این عدم‌تطابق ارزش‌‌‌ها می‌تواند به افراد این حس را بدهد که به آنجا تعلق ندارند. این افراد به اصطلاح «ناسازگار» ممکن است به این نتیجه برسند که هیچ گزینه‌‌‌ای به جز رفتن و پیدا کردن یک محیط کار مطلوب (که شاید وجود داشته باشد و شاید وجود نداشته باشد) ندارند.
خوشبختانه، قرار نیست همه این ناسازگارها از یک تجربه کاری ملال‌‌‌آور و بی‌‌‌حاصل رنج ببرند. اقدامات مشخصی وجود دارد که شرکت‌ها می‌توانند انجام دهند تا محیط‌‌‌های کاری ایجاد کنند که همه کارکنان در آن تجربه‌‌‌ای معنادار و ارزشمند داشته باشند. برخی از این اقدامات که حاصل پژوهش چند ساله است و به مدیران کمک می‌کند محیط کاری ایجاد کنند که افراد در آن بتوانند «همه» خودشان را عرضه کنند و حتی ناسازگارها هم در آن رشد کنند، عبارتند از:
۱- بگذارید تعارض‌‌‌های اخلاقی در کنار هم باشند، نه مجزا از هم
وقتی افراد تعامل رو‌در‌رو ندارند، کم‌کم تعارض ایجاد می‌شود. البته همه تعارض‌‌‌ها مثل هم نیستند. یک «تعارض‌وظیفه» داریم که یعنی با همکارتان در مورد یک تامین‌‌‌کننده یا چگونگی تخصیص منابع هم‌‌‌نظر نیستید. یک «تعارض‌روابط» داریم؛ مثل مواقعی که کسی شخصا شما را به خاطر بلند حرف زدنش اذیت می‌کند، یا عادت دارد با ناخن‌‌‌هایش روی میز ضربه بزند. یکی هم «تعارض اخلاقی» که هم وظیفه‌محور است (مثلا عذر کسی را خواستن)، هم رابطه‌‌‌‌محور است (مثلا همکاری که جوک‌‌‌های نژادپرستانه تعریف می‌کند) و هم اخلاقیات‌‌‌‌محور (مثلا تصمیم به حذف محتوایی که کسی تولید کرده است). تعارض‌‌‌های اخلاقی از همه پردردسرتر هستند، چون اعتقادات یک فرد را نسبت به درست و غلط بودن چیزی هدف می‌‌‌گیرند. و برخلاف اینکه مثلا شما جلوی زبانتان را در مورد عادات بهداشت فردی همکارتان می‌‌‌گیرید تا او ناراحت نشود و روابط خراب نشود، در مورد اعتقادات اخلاقی، افراد صرف نظر از اینکه دیگران چه فکر می‌کنند، آماده‌‌‌اند که خودشان را از چشم بیندازند.
پرداختن به تعارض‌‌‌های اخلاقی مهم است، چون به دیدگاه فرد نسبت به اصل خودش ارتباط نزدیکی دارد و به همین دلیل با جملات ساده‌‌‌ای مثل «باشه، هر چه تو بگویی!»،
«سرت به زندگی خودت باشد و به دیگران کاری نداشته باش» و «ببخش و فراموش کن» مدیریت نمی‌شود. ناسازگاری‌‌‌های اخلاقی یک‌‌‌شبه ناپدید نمی‌‌‌شوند. افرادی که آسیب دیده‌‌‌اند ممکن است احساس انفصال از گروه داشته باشند، انسجام گروه را کم کنند، تعاملات آینده را مسموم کنند و کاری کنند افراد مخالفی که تنها مانده‌‌‌اند احساس انزوا کنند.
در یکی از آزمایش‌‌‌های تحقیقی که «ریان وگل» (Ryan Vogel)، نویسنده این مطلب در این باره انجام داده، چند گروه جمع شدند و انواع تعارض‌‌‌ها – هم اخلاقی و هم غیراخلاقی- به آنها معرفی شد تا واکنش‌‌‌های افراد تست شود. در سناریوی تعارض اخلاقی، شرکت‌کنندگان باید در مورد اهدای قلب به نیازمندان پیوند گفت‌‌‌وگو می‌‌‌کردند و به اجماع می‌‌‌رسیدند. اهدای قلب به یک متقاضی، به این معنی بود که زندگی یک نفر دیگر که قلب دریافت نکرده، به خطر می‌‌‌افتد. به محض اینکه این گروه تصمیمش را گرفت، یک فرم نظرسنجی را در مورد تجربه تیمی پر کردند. سپس درگیر یک تمرین مشارکتی شدند تا ارزیابی شود چطور در قالب یک تیم با هم کار کرده‌‌‌اند. همان‌طور که ممکن است انتظار داشته باشید، اثر تعارض اخلاقی بر دینامیک‌‌‌های تیمی، به طور کلی منفی بود: یعنی این تعارض، انسجام و رضایت گروهی را کاهش داده بود و باعث دشواری رسیدن به هدف نهایی شده بود. با این حال، یک اتفاق دیگر رخ داد که با آنچه ما در مورد تعارض وظیفه و تعارض روابط می‌‌‌دانیم، فرق داشت. گروه‌‌‌هایی که تعارض اخلاقی را تجربه کرده بودند، به آگاهی اخلاقی بیشتری رسیدند. شاید تعجبی نداشته باشد که آنها در طول فرآیند تصمیم‌گیری گروه، بیشتر در مورد اخلاقیات صحبت و چشم‌‌‌اندازهای مختلفی را بررسی کرده بودند. با اینکه ممکن است تصور کنید ناسازگاری در ارزش‌‌‌های اخلاقی بین اعضای تیم، الزاما به تعارض‌‌‌های فردی منجر می‌شود، اما گاهی وقتی افراد حس می‌کنند بین ارزش‌‌‌های شخصی خودشان و ارزش‌‌‌های دیگران عدم‌تناسب وجود دارد، می‌تواند بحثی شکل بگیرد که بر ارزش‌‌‌های تاکیدکننده این ناسازگاری، تمرکز می‌کند. به عنوان مثال، همه اعضای یک تیم، اجرای عدالت را یک ارزش می‌‌‌دانند، اما ممکن است در مورد نحوه اجرای آن، با توجه به درکی که هرکس از عدالت دارد، با هم موافق نباشند و این باعث می‌شود چگونگی اجرای عدالت در یک موقعیت خاص را به شکل عمیق‌‌‌تری بررسی کنند.
در نتیجه، قابل تصور است که تعارض‌‌‌هایی که چنین ماهیتی دارند، به‌‌‌ویژه اگر به شکلی مدنی و بدون شخصی کردن مساله مدیریت شوند، می‌توانند افراد را وادار کنند که عقاید اخلاقی‌‌‌شان را به شکل کامل‌‌‌تری بررسی کنند و توضیح دهند. این کار نه‌تنها به تصمیم‌گیری اخلاقی بهتری منجر می‌شود، بلکه افراد گروه را به هم نزدیک‌‌‌تر می‌کند، چون آنها حس می‌کنند حتی اگر دیدگاه‌‌‌های اخلاقی متفاوتی با هم داشته باشند، باز هم دیده می‌‌‌شوند و مورد احترامند.
۲- به کارکنان اجازه دهید بازآفرینی شغلی داشته باشند
اطمینان از اینکه کارکنان اختیار عمل کافی دارند، یک روش مقابله با اثرات زیان‌‌‌بار «ناسازگاری» است. وقتی کارکنان حس می‌کنند نقش مهمی دارند – یعنی سطحی از خودمختاری را در ساختن محیط – دیگر بابت عدم‌تطابق ارزش‌‌‌ها، تجربه منفی نخواهند داشت و در نهایت موقعیتشان در کار بهبود می‌‌‌یابد. این موضوع بخش دیگری از تحقیق وگل بود.
در این تحقیق، در سه مقطع زمانی، از تعدادی از کارکنان و سرپرستان آنها نظرسنجی صورت گرفت. برای مشخص کردن همسویی بین ارزش‌‌‌های افراد و ارزش‌‌‌های سازمان، از یک معیار سنجش ثابت استفاده شد؛ به این ترتیب که از هر یک از کارکنان خواستند خودشان و محیط کارشان را طبق هشت ارزش هسته‌‌‌ای ارزیابی کنند: نوع‌‌‌دوستی، روابط، دستمزد، امنیت، اختیار، پرستیژ، تنوع و استقلال.
سپس، ارزیابی شد که کارکنان چقدر درگیر «بازآفرینی شغلی» هستند؛ یعنی اقدام هر فرد برای تطبیق شغلش با توانایی‌‌‌ها، اولویت‌‌‌ها و نیازهای شخصی‌‌‌اش. بنابراین، شرکت‌کننده‌‌‌ها به اینکه «چقدر رویکردهای جدیدی را برای ارتقای کارم معرفی می‌‌‌کنم» و «چقدر روندهای کاری فرعی را که فکر می‌‌‌کنم بازدهی ندارند تغییر می‌‌‌دهم» امتیاز دادند تا رفتارهای آنها در بازآفرینی شغلی مشخص شود.
در نهایت، نتایج مشخص کرد افرادی که عملکرد بهتری در بازآفرینی شغلی داشتند، کمتر تحت اثرات منفی ناسازگاری ارزش‌‌‌ها قرار می‌‌‌گرفتند، در حالی که این ناسازگاری‌‌‌ها، تعهد و بهره‌‌‌وری افرادی را که سطح پایین‌‌‌تری در بازآفرینی شغلی داشتند، کاهش می‌‌‌داد.
در نتیجه، ایجاد فرصت‌‌‌هایی برای بازآفرینی شغلی کارکنان به شیوه‌‌‌ای معنادار، یک استراتژی عالی است که به آنها کمک می‌کند در مشاغل خود بهره‌‌‌ور و متعهد باقی بمانند.
۳-آنها را به فعالیت‌‌‌های خارج از کار تشویق کنید
در بخش دیگری از این تحقیق، از شرکت‌کنندگان سوال شد که چند وقت یک‌بار، در فعالیت‌‌‌های تفریحی مثل ورزش، سرگرمی و حضور در جامعه مشارکت می‌کنند؟ مثل نتایجی که در بازآفرینی شغلی به دست آمد، افرادی که زمان بیشتری به تفریح و سرگرمی اختصاص می‌‌‌دادند، کمتر تحت اثرات منفی ناسازگاری ارزش‌‌‌ها در کار قرار می‌‌‌گیرند. به طور خلاصه، نتایج تحقیق نشان داد معنایی که ما از فعالیت‌‌‌های تفریح و سرگرمی به دست می‌‌‌آوریم، در محیط کارمان هم سرایت می‌کند. بار دیگر، به این نتیجه می‌‌‌رسیم که به جای اینکه ناسازگاری ارزش‌‌‌ها را یک «مشکل» تلقی کنیم که تنها راه‌حلش ترک سازمان است، به عنوان یک مدیر می‌توان تمرکز را به سمت ارضای نیازهای فردی کارکنان تغییر داد و از آنها حمایت کرد تا رفتارهای نیروبخش خود را پیدا کنند و کمبودهایی را که در محیط کار حس می‌کنند رفع کنند.
۴- به افراد کمک کنید تجربیات شخصی خود را تحلیل کنند
گاهی اوقات، دلیل احساس انزوا و عدم تعهد کارکنان، هیچ ربطی به موقعیت کاری فعلی آنها ندارد. هر کسی کوله‌‌‌باری از تجربیات و اتفاقات شخصی خودش را به همراه دارد و مدیران باید این احتمال را در نظر بگیرند که کسی که برچسب «ناسازگار» دارد، ممکن است در واقع دچار استرسی باشد که از محیط‌‌‌های کاری قبلی با او مانده است. وگل، در تحقیق دیگری، بر پیامدهای بلندمدت و آسیب‌‌‌زای رفتار بد سرپرست‌‌‌ها با کارکنان، متمرکز شده است.
احتمالا همه ما تجربه یک رئیس بد را داشته‌‌‌ایم که توانسته‌‌‌ایم تا حدی با آن کنار بیاییم. اما برخی افراد، در معرض یک خصومت طولانی‌مدت در محیط کار قرار می‌‌‌گیرند که نه‌تنها باعث می‌شود ارزش خودشان را زیر سوال ببرند، بلکه در مورد عدالت در دنیا و باورهایشان نسبت به دیگران دچار تردید می‌‌‌شوند. در اصل، این یک ضربه روحی است و درد احساسی و اضطراب فلج‌‌‌کننده‌‌‌ای که به وجود می‌‌‌آورد، می‌تواند بر کارکرد موثر فرد در محیط کار، اثر وحشتناکی داشته باشد. حتی اگر سازمان شما در این سوء رفتار نقش مستقیمی نداشته باشد، اما هزینه‌‌‌هایش دامن شما را هم می‌گیرد و باید در سطح سازمانی و سیاستگذاری، اقداماتی انجام دهید تا جلوی سرپرست‌‌‌های بدرفتار را بگیرید و ساختاری را که موجب چنین رفتارهایی می‌شود، تغییر دهید. استرس‌‌‌هایی که افراد پس از این ضربه‌‌‌های روحی دچارش می‌‌‌شوند، اگر به درستی مدیریت شوند، حتی می‌توانند به رشد فردی هم بینجامند.
کارکنانی که حمایت اجتماعی قوی داشته باشند، به راحتی خاطرات خود را بیان می‌کنند و این موضوع به آنها کمک می‌کند بین موقعیت‌‌‌های گذشته و حال خود تمایز قائل شوند و در زمان حالشان احساس امنیت بیشتری داشته باشند. حتی ممکن است باعث شود آن کارمند نقش رفتار خودش را در آن موقعیت ارزیابی کند و رفتارهای محرک را تشخیص دهد و برای جلوگیری از آسیب‌‌‌های آینده، احساس توانمندی بیشتری داشته باشد.
به این ترتیب، خاطرات افراد می‌تواند معناهای جدیدی داشته باشد و به واکنش‌‌‌های کاملا جدید و مثبتی منجر شود. ناسازگاری در نهایت می‌تواند ورق را برگرداند و سرآغاز فصل جدیدی باشد که افراد خودشان را با شرایط تطبیق دهند.
۵-در مورد برداشت‌‌‌ها از نوع لباس پوشیدن بازنگری کنید
با اینکه ممکن است در نگاه اول بی‌‌‌اهمیت به نظر برسد، اما حوزه دیگری که باعث می‌شود گاهی افراد حس کنند به جایی تعلق ندارند، مساله لباس پوشیدن آنهاست. بیشتر تحقیقاتی که در این حوزه صورت گرفته، بررسی کرده‌‌‌اند که لباس‌‌‌های خاص از نظر دیگران حاوی چه معنایی هستند. به عنوان مثال، کسی که کت و شلوار می‌‌‌پوشد فرد را در چشم دیگران، نسبت به کسی که جین پوشیده، در موضع متفاوتی قرار می‌دهد. تحقیقات وگل نشان می‌دهد، هماهنگی لباس فرد با هنجارهای محیط کارش، بر عزت نفس و در نتیجه بر رفتار او اثرگذار است. به همین دلیل، توصیه می‌شود مدیران سیاست‌‌‌های قضاوت در مورد نوع لباس افراد را تسهیل کنند تا کارکنان به شیوه‌‌‌ای لباس بپوشند که احساس راحتی داشته باشند.
داشتن معنای کافی
کلیه اقداماتی که در این مقاله مورد اشاره قرار گرفت، ممکن است به افراد ناسازگار کمک کند جایگاه خود را در سازمان شما پیدا کنند و معنای لازم را برای انرژی داشتن و متعهد ماندن در یک روال روزانه، به دست آورند. اما باید در مورد معنا داشتن آخرین هشدار را بدهیم. با اینکه فرضیه کلی این است که حس معنابخشی به کارکنان همیشه بهترین سیاست است، اما تصویری که وجود دارد خیلی جزئی‌‌‌تر است. طبق تحقیقات وگل، مثل همه امور پیچیده‌‌‌ای که به انسان مربوطند، این امر نسبی است.
نتایج یک تحقیق دو هفته‌‌‌ای منطبق بر نظرسنجی، نشان داد نیاز یا تمایل کارکنان به کار معنادار، دچار فراز و نشیب است. نکته مهم این است که در روزهایی که حجم کارهای معنادار با آنچه کارکنان به دنبالش هستند سازگاری نداشت، آنها بیشتر احساس خستگی یا فرسودگی می‌‌‌کردند.
به طور خلاصه وگل امیدوار است تحقیقاتش به یک نکته اساسی برای مدیران کمک کند: «افراد خود را بشناسید» – یعنی مجموعه خاصی از افراد که سازمان شما را شکل می‌دهند و هر کدام دارای شخصیت و گذشته منحصر به فرد، انواع ارزش‌‌‌ها و انگیزه‌‌‌ها، مجموعی از هویت‌‌‌ها، اشتیاق‌‌‌ها و کنجکاوی‌‌‌ها هستند. به عنوان یک مدیر، نه تنها باید نسبت به هر فرد دید همه‌‌‌جانبه داشته باشید، بلکه باید به فضایی که ایجاد می‌‌‌کنید تا افراد روزانه در آن با هم تعامل و ارتباط داشته باشند، فکر کنید.
مترجم: مریم رضایی
منبع: IESE
