انتخابی که در ظاهر، راه‌‌‌حلی سریع و اثربخش برای کاهش هزینه‌‌‌ها به‌‌‌نظر می‌‌‌رسد، اما در عمل، اغلب تصمیمی شتاب‌‌‌زده، پرهزینه و دارای تبعات چندلایه است که نه‌‌‌تنها عملکرد مالی شرکت را به خطر می‌‌‌اندازد، بلکه انسجام فرهنگی، اعتماد ذی‌‌‌نفعان، و سرمایه انسانی را نیز در سراشیبی سقوط قرار می‌‌‌دهد.
از نشانه‌‌‌های بارز این اتفاق در کشورمان این است که این روزها و بعد از پشت سر گذاشتن جنگ ۱۲ روزه، به محض باز کردن شبکه اجتماعی لینکدین، با انبوه پست‌‌‌های مرتبط با تعدیل نیرو روبه‌‌‌رو می‌‌‌شویم – چه از طرف شرکتهای بزرگ و معروف و چه استارت‌‌‌آپ‌‌‌های کوچک. یکی از کاربران نوشته: «جو لینکدین این روزا خیلی سنگینه. هم برای کسانی که تعدیل شدند هم برای کسانی که این خبرها را می‌‌‌شنوند.»
یکی دیگر نوشته بود: «قطع همکاری در شرایط جنگی! تصور کن وسط جنگ، سر ظهر این پیام برات بیاد: به خاطر شرایط فعلی جامعه امکان ادامه همکاری با شما را نداریم.» برخی هم به فکر کمک هستند: «اگر جایی که کار می‌‌‌کنید به فکر تعدیل نیرو افتاده، اینجا اطلاع بدین بلکه بتونیم براشون کاری کنیم یا جای جدیدی را بهشون معرفی کنیم. لینکدین بهترین فضا برای حل مشکل بزرگیه که این روزها خیلی‌‌‌هامون درگیرش هستیم.»
برخی کارفرماها هم شرایط را توضیح داده‌‌‌اند تا بلکه کمی از بار روانی پرسنل تعدیل شده کاسته شود؛ کارفرمای یک پلتفرم تکنولوژی معروف نوشته: «ناچار شدیم با ۱۶ درصد از همکاران خوبمان حداحافظی کنیم. تصمیم بسیار سختی بود که چاره‌‌‌ای جز آن نداشتیم. درآمد ما در یک ماه گذشته کاهش شدیدی داشت و این کاهش، بخش قابل توجهی از ذخایر نقدی ما را مصرف کرد.
درآمد فصل بهار هم به دلیل تعطیلات زیاد و رکود بازار کمتر از معمول بود، اما امیدوار بودیم که رونق بازار در تابستان آن را جبران کند که جنگ رخ داد. شواهد نشان می‌‌‌دهد برگشتن درآمدها به سطح قبل ممکن است ماه‌‌‌ها طول بکشد. ما ناچار به انتخاب بین بد و بدتر بودیم. تلاش می‌‌‌کنیم شرایط خروج مناسبی برای این همکاران فراهم کنیم که تا زمان پیدا کردن کار جدید مشکل نقدینگی نداشته باشند.»
چرا این اتفاق می‌‌‌افتد؟
در اغلب سناریوها، اولین عامل تعدیل نیرو واضح است: کاهش فوری هزینه‌‌‌ها. در شرایط رکود یا افت درآمد، تعدیل نیرو سریع‌‌‌ترین ابزار برای کاهش هزینه‌‌‌های عملیاتی است و به‌‌‌سرعت در صورت‌‌‌های مالی منعکس می‌‌‌شود. مدیران، تحت فشار سهام‌‌‌داران و تحلیل‌‌‌گران بازار، موظفند واکنشی سریع به بحران نشان دهند. اما واقعیت پیچیده‌‌‌تر از یک معادله مالی صرف است.
تعدیل نیرو صرفا برای کاهش هزینه نیست، بلکه باید به‌‌‌منزله آخرین راه بازتنظیم استراتژیک سازمان انجام شود. در برخی موارد، تعدیل نیرو از روی ضرورت نیست و می‌‌‌توان شرایط را بهتر مدیریت کرد. شرکت‌‌‌هایی که در دوران رونق، بدون درک واقعی از ظرفیت جذب، دست به استخدام‌‌‌های انبوه می‌‌‌زنند، در مواجهه با نخستین شوک اقتصادی ناچار به کاهش سریع همان نیروها می‌‌‌شوند. ریشه بسیاری از اخراج‌‌‌های گسترده، در همین چرخه معیوب «رشد بی‌‌‌انضباط – تعدیل اضطراری» نهفته است.
این واکنش سریع، معمولا سه عامل اصلی دارد:
۱- ساده‌‌‌ترین گزینه عملیاتی و مالی: کاهش نیروی انسانی یکی از معدود اقداماتی است که اثر مالی مستقیم، فوری و قابل‌‌‌محاسبه دارد.
۲- فشار سرمایه‌‌‌گذاران و نیاز به نمایش واکنش: در فضای پرتلاطم بازار، مدیران می‌‌‌کوشند با اتخاذ اقداماتی ملموس، به سرمایه‌‌‌گذاران و هیات‌‌‌مدیره نشان دهند که کنترل اوضاع را در دست دارند. تعدیل نیرو در این زمینه، حکم «ژست مدیریتی» دارد.
۳- نبود زیرساخت برای راهکارهای جایگزین: بسیاری از شرکت‌‌‌ها فاقد سیستم‌‌‌های بازآموزی، مدیریت انعطاف‌‌‌پذیر منابع انسانی یا فرهنگ سازمانی مشارکتی هستند. در نتیجه، وقتی بحران رخ می‌‌‌دهد، هیچ راه‌‌‌حل جایگزینی جز اخراج در دسترس نیست.
هزینه‌‌‌هایی که در ترازنامه نمی‌‌‌آیند
تعدیل نیرو در شرایط بحران، تبعاتی دارد، از جمله:
تضعیف بهره‌‌‌وری و سودآوری: برخلاف تصور رایج، تعدیل نیرو الزاما به بهبود مالی منجر نمی‌‌‌شود. تحقیقاتی از دانشگاه تگزاس نشان می‌‌‌دهد که عملکرد مالی بسیاری از شرکتهای تعدیل‌‌‌کننده در سه سال پس از اخراج، کاهش یافته است. برخی از مدیران ارشد معتقدند که چون شرکت‌‌‌ها معمولا در شرایط بد اقتصادی دست به تعدیل می‌‌‌زنند، افت عملکرد مالی پس از آن چیز عجیبی نیست.
تعدیل نیرو آن‌‌‌چنان به‌‌‌عنوان یک راه‌‌‌حل کوتاه‌‌‌مدت برای کاهش هزینه‌‌‌ها در ذهن مدیران نهادینه شده که اغلب چشم بر این واقعیت می‌‌‌بندند که این اقدام، بیش از آنکه مساله‌‌‌‌‌‌ای را حل کند، مشکل ایجاد می‌‌‌کند. شرکت‌‌‌هایی که کارکنان خود را از دست می‌‌‌دهند، در واقع سرمایه‌‌‌گذاری انجام‌‌‌شده برای آموزش آنها را هدر می‌‌‌دهند. به‌‌‌علاوه، شبکه‌‌‌ای از روابط کاری و دانشی که کارکنان برای انجام مؤثر کارها در اختیار دارند هم از بین می‌‌‌رود.
تخریب روحیه بازماندگان: پدیده «سندروم بازمانده» واقعی و مخرب است. کارکنانی که شاهد اخراج همکاران خود هستند، معمولا احساس می‌‌‌کنند کنترلی بر سرنوشت شغلی خود ندارند و این پیام را دریافت می‌‌‌کنند که تلاش زیاد و عملکرد عالی تضمینی برای حفظ شغل نیست. این دسته از افراد معمولا دچار اضطراب، بی‌‌‌اعتمادی، افت بهره‌‌‌وری و کاهش تعهد سازمانی می‌‌‌شوند.
درست است که ممکن است به نظر برسد بهره‌‌‌وری کوتاه مدت افزایش یافته است، چون افراد کمتری مجبورند حجم کار ثابتی را ارائه دهند، اما این افزایش بهره‌‌‌وری کوتاه مدت هزینه‌‌‌های گزافی در پی دارد که فقط مختص کارکنان هم نیست. با تعدیل نیرو کیفیت و ایمنی کار کاهش می‌‌‌یابد و نرخ فرسودگی شغلی و ترک خدمت کارکنان هم به شکل چشمگیری افزایش پیدا می‌‌‌کند. نوآوری هم وارد سراشیبی سقوط می‌‌‌شود. پژوهشی از سوی مدرسه کسب و کار هاروارد روی یکی از شرکتهای فورچون ۵۰۰ حوزه تکنولوژی نشان می‌‌‌دهد که پس از تعدیل ۱۵ درصد از کارکنان، تعداد اختراعات جدید شرکت ۲۴ درصد کاهش یافت.
آسیب به برند: در عصر شفافیت دیجیتال، نحوه رفتار با نیروهای تعدیل‌‌‌شده مستقیما بر شهرت شرکت تاثیر می‌‌‌گذارد. ۸۶ درصد از متقاضیان شغلی، پیش از درخواست، بازخوردهای کارکنان قبلی را بررسی می‌‌‌کنند و کار به همین‌‌‌جا هم ختم نمی‌‌‌شود. طبق یافته‌‌‌های پژوهشی، در بسیاری از موارد پس از تعدیل، احتمال روی‌‌‌گردانی مشتریان از برند به طرز چشمگیری افزایش می‌‌‌یابد.
پیامدهای روانی و اجتماعی گسترده: کارکنان از کار برکنار شده فقط هزینه‌‌‌های بیکار شدن را نمی‌‌‌پردازند. آثار اجتماعی تعدیل نیرو فراتر از مرزهای سازمان پیش می‌‌‌روند و از افزایش اختلالات روانی تا فروپاشی شبکه‌‌‌های اقتصادی محلی را دربرمی‌‌‌گیرند.
تعدیل غیرمنصفانه/ دلایل اشتباه
در سال ۲۰۰۸، شرکت نوکیا ۲۳۰۰ نفر از کارکنان کارخانه بوخوم در آلمان را تعدیل کرد. معاون ارشد منابع انسانی نوکیا آن روز را چنین توصیف می‌‌‌کرد: «فضا به شدت خصمانه بود.» در کمتر از یک هفته، ۱۵ هزار نفر دست به اعتراض زدند و فراخوان تحریم محصولات نوکیا منتشر شد. در پی این بحران، سهم بازار نوکیا در آلمان به‌‌‌شدت سقوط کرد. به گفته مدیران شرکت، نوکیا در دو سال بعد از آن، ۷۰۰ میلیون یورو از فروش خود را در آلمان از دست داد.
در چنین شرایطی، مشکل ماهیت تعدیل نیرو نیست. مساله آنجا آغاز می‌‌‌شود که شرکت‌‌‌ها به شکل نادرستی این کار را انجام می‌‌‌دهند یا دلایل اشتباهی برای این تصمیم دارند.
بررسی‌‌‌ها نشان می‌‌‌دهند:
• بسیاری از اخراج‌‌‌ها ناشی از خطای استراتژیک یا نگاه کوتاه‌‌‌مدت‌‌‌اند.
• فرآیند اجرای آنها ناعادلانه و فاقد شفافیت است.
• به جای درمان مشکل، نوعی جراحی سطحی است که زخم‌‌‌های عمیق‌‌‌تری ایجاد می‌‌‌کند.
• در بازار کار رقابتی، شرکت‌‌‌ها به‌‌‌راحتی نیروهای کلیدی و باارزش خود را از دست می‌‌‌دهند.
برخی دولت‌‌‌ها، با درک عمق خسارت‌‌‌هایی که تعدیل نیرو به‌‌‌بار می‌‌‌آورد، قوانینی را برای محافظت از کارکنان وضع کرده‌‌‌اند. برای مثال، در چند کشور اروپایی، شرکت‌‌‌ها پیش از تعدیل باید توجیه اجتماعی یا اقتصادی ارائه کنند. در مقابل، فرانسه الزام ارائه توجیه اقتصادی را لغو کرده و در ایالات متحده، شرکت‌‌‌ها می‌‌‌توانند در هر زمان و بدون محدودیت قانونی دست به تعدیل بزنند. با این حال، صرف‌‌‌نظر از اینکه فرآیند اخراج تا چه حد از نظر قانونی آسان باشد، مدیران باید به‌‌‌خاطر داشته باشند که چنین تصمیماتی بدون پیامد نخواهند بود.
مسیرهای جایگزین
شرکتهای معدودی به دنبال دستیابی به روش‌‌‌های موثرتری برای مدیریت نیازهای متغیر نیروی کار خود برآمده‌‌‌اند. به عنوان نمونه، مدیران شرکت مخابراتی AT&T در سال ۲۰۱۳ متوجه شدند ۱۰۰ هزار نفر از ۲۴۰ هزار نیروی کارشان در حوزه‌‌‌هایی فعالیت می‌‌‌کنند که طی ۱۰ سال آینده بی‌‌‌ربط و غیرضروری خواهند بود. اما شرکت به جای اخراج کارکنان و استخدام نیروهای جدید، تصمیم گرفت طی این دهه تمام ۱۰۰ هزار نفر را آموزش دهد.
این رویکرد نه تنها باعث شد شرکت دانش و تجربه‌‌‌ای را که این کارکنان طی سال‌‌‌ها کسب کرده بودند حفظ کند، بلکه اعتمادشان به شرکت را هم که برای مشارکت، نوآوری و عملکرد بالا ضروری است، حفظ کرد. این شرکت در سال ۲۰۱۷ برای نخستین‌‌‌‌بار وارد فهرست ۱۰۰ شرکت برتر برای کار از نگاه مجله فورچون شد.
تحلیل تجربیات شرکت‌‌‌هایی همچون AT&T که مسیرهای جایگزینی برای تعدیل نیرو پیدا کرده و به موفقیت رسیده‌‌‌اند نشان می‌‌‌دهد که یک استراتژی اثربخش برای تغییر نیروی کار باید سه مولفه کلیدی داشته باشد: فلسفه مشخص، روش منسجم و مجموعه‌‌‌ای از گزینه‌‌‌های متناسب با شرایط اقتصادی گوناگون. به این ترتیب می‌‌‌توان با مدیریت هوشمندانه، ارزیابی‌‌‌های دقیق و برنامه‌‌‌ریزی استراتژیک بدون تکیه بر تعدیل نیرو، منابع انسانی را متناسب با شرایط اقتصادی مدیریت کرد. اجازه بدهید در این قسمت رویکرد چند شرکت را در این حوزه تحلیل کنیم.
مرخصی اجباری به جای اخراج: شرکت خدمات تکنولوژی هانی‌‌‌ول در دوران رکود بزرگ به جای تعدیل نیرو، رویکرد مرخصی اجباری یک تا پنج هفته‌‌‌ای بدون حقوق یا پرداخت جزئی را در پیش گرفت و طبق برآورد واحد مالی شرکت، معادل حذف ۲۰ هزار شغل برای شرکت صرفه‌‌‌جویی کرد. ماحصل چنین رویکردی نه فقط عبور از بحران است، بلکه به تقویت فرهنگ سازمانی و افزایش وفاداری و اعتماد کارکنان هم منجر می‌‌‌شود.
انعطاف‌‌‌پذیری عملیاتی و جابه‌‌‌جایی داخلی به جای تعدیل نیرو: لینکولن الکتریک موفق شد با اتخاذ سیاست انعطاف‌‌‌پذیری در تخصیص نقش‌‌‌ها، دهه‌‌‌ها بدون تعدیل اجباری در ایالات متحده عمل کند. این شرکت از کارکنانش می‌‌‌خواست در نقش‌‌‌ها و وظایف گوناگونی مشارکت کنند. به این ترتیب در دوره رکود، کارکنان کارخانه به جای بیکار شدن به واحدهای فروش منتقل شدند، ساعت کاری‌‌‌شان کاهش یافت و دستمزدشان بر اساس نقش جدید تنظیم شد. در نهایت هم، نیروها با درک بهتری که از فرآیند تولید و مشتری به دست آ‌‌‌ورده بودند، در دوران رونق هم ارزش افزوده بیشتری برای سازمان خلق کردند.
مشارکت کارکنان در طراحی راه‌‌‌حل‌‌‌ها: شرکت تایرسازی فرانسوی مشلین مجبور به تعطیلی یکی از کارخانه‌‌‌هایش بود. مدیرعامل وقت، تیم مدیریت و نمایندگان اتحادیه را گرد هم آورد، وضعیت را برایشان توضیح داد و به آنها یک سال فرصت داد تا طرحی برای نجات کارخانه ارائه کنند. آن کارخانه نه تنها تعطیل نشد، بلکه ثابت کرد در شرایطی که حتی تعطیلی کامل یک سایت محتمل به نظر می‌‌‌رسد، فرصت بازطراحی استراتژیک از درون سازمان وجود دارد. به شرطی که سازمان آینده‌‌‌نگر باشد و در مشارکت با ذی‌‌‌نفعانش شفاف عمل کند. این قبیل مدل‌‌‌های مشارکتی باعث حفظ کرامت و حس اختیار کارکنان، کاهش تنش‌‌‌های روانی و اجتماعی ناشی از تعدیل و افزایش بهره‌‌‌وری کارکنان باقی‌‌‌مانده می‌‌‌شود.
مسیر جایگزین وجود دارد، فقط جسارت و برنامه‌‌‌ریزی می‌‌‌خواهد. تعدیل نیرو اگرچه رایج‌‌‌ترین واکنش به بحران است، اما هرگز مؤثرترین یا اخلاقی‌‌‌ترین راه‌‌‌حل نیست. تجربه شرکت‌‌‌هایی که به‌‌‌جای اخراج، بر آموزش، انعطاف‌‌‌پذیری، مشارکت و کارآفرینی تمرکز کرده‌‌‌اند، نشان می‌‌‌دهد که راهکارهای عملیاتی، واقعی و موفقی برای عبور از بحران بدون حذف سرمایه انسانی وجود دارد. بحران‌‌‌ها گذرا هستند، اما نحوه مواجهه با آنها اثرات پایدار دارد. تعدیل نیرو، اگر بدون تحلیل عمیق و استراتژی جایگزین انجام شود، بیش از آنکه راه‌‌‌حل باشد، خود بحرانی ثانویه خواهد بود.
