خوانده ام و شنیده ام که استخدام اقدام مهم و تعیین کننده ای است. تجربه شخصی ام ثابت کرده است که هر وقت فرد مناسبی را استخدام کرده ام، آثار مثبت آن را به سرعت دیده ام و با هر استخدام نادرست هم گرفتاری های زیادی پیدا کرده ام. دنبال راه ها و توصیه های ساده و کاربردی و مفیدی هستم که به کمک آنها بتوانم استخدام های درست تر و موفق تر داشته باشم. چه باید بکنم؟
پیتر دراکر که خیلی ها او را پدر مدیریت نوین می دانند، بر این باور است که هیچ سازمانی نمی تواند کاری بیش از کارمندانش انجام دهد. پس باید در اتخاذ تصمیمات مرتبط با کارکنان دقت کرد و یکی از مهم ترین این نوع تصمیمات آن است که چه کسی یا کسانی را استخدام کنیم؟
به دلیل اهمیت همین موضوع است که او توصیه کرده است کارکنان را به اتکای غریزه خود استخدام نکنید، بلکه برای پیدا کردن بهترین کارکنان راه و روش منظم و معتبری را طراحی کنید و به کار بگیرید.
شرکتهای موفق جهان در استخدام افراد شایسته هم موفق هستند. آنها برای این کار راز و رمزهایی دارند. فهرست توصیه های زیر را بر اساس تجربه های موفق ترین سازمان های جهان و تجربه های برخی سازمان های پیشرو ایرانی پیشنهاد می کنم تا از این پس در فرایند استخدام های خود آنها را بکار بگیرید:
حضور دارند و در صدد انتخاب شغل و سازمان مناسبی برای خودشان هستند سازمان شما را بشناسند و نسبت به آن کشش و گرایش پیدا کنند. طی سه سال گذشته ابتکاری به نام «نمایشگاه کار» در دانشگاه های تهران و صنعتی شریف برگزار شده است. در این نمایشگاه ها دهها شرکت ایرانی برای معرفی خود به دانشجویان یا دانش آموختگان این دانشگاه ها حضور داشتند و فرایند استخدام خود را از این مرحله اطلاع رسانی، بازاریابی و تبلیغ) آغاز کردند. استفاده از چنین امکانات و ابتکارهایی کمک می کند تا شما با تعداد بیشتری از داوطلبان واجد صلاحیت و شایسته که جذب شرکت شما شده اند. (استخدام شدن در شرکت شما برای آنها جذابیت پیدا کرده است مواجه باشید و فرصت بهتری برای انتخاب مناسب ترین افراد به دست آورید.
توقع دارند که مورد احترام باشند، با حداقل زمان ممکن، مراحل ارزیابی های استخدامی را پشت سر بگذارند و پاسخ متقاعد کننده و سریعی هم دریافت کنند. به ازای هر نفری که در شرکت استخدام می کنید، چند نفر هم خواهند بود که فرایند استخدام را آغاز می کنند و برای آن وقت صرف می کنند اما پذیرفته و استخدام نمی شوند. دقت کنید که این افراد هم خاطره و تجربه خوبی از این فرایند با خود ببرند و نسبت به شرکت شما بدبین و منفی نشوند.
. از کارکنان خوب و شایسته شرکت در فرایند استخدام کمک بگیرید. می توانید از کارکنان خوب خود بخواهید که داوطلبان شایسته استخدام را معرفی کنند. این کار، به ویژه وقتی بتوانید با رعایت تدابیری مانع تشکیل مناسبات دوستی زیانبار یا مانع شکل گیری گروه های غیر رسمی مخرب شوید، آثار مثبت زیادی دارد.
از کارکنانتان همچنین می توانید در تیم های ارزیابی و مصاحبه استفاده کنید. آنها شغل و سازمان را به خوبی می شناسند و می توانند در انتخابی موفق تر به شما کمک کنند. یکی از خطاهای رایج در ارزیابی های استخدامی خطای مشابهت است همه ما افرادی شبیه خودمان را می پسندیم برای اغلب ما . راحت تر و مطلوب تر است که با افرادی شبیه خودمان همکار باشیم. وقتی از کارکنان شایسته شرکت برای انتخاب و استخدام کارکنان جدید استفاده می کنید، بروز این خطا (که تا حدود زیادی طبیعی و اجتناب ناپذیر هم هست) شانس یافتن افراد مناسب تر را افزایش میدهد.
یکی از منابع تأمین نیاز استخدامی کارکنان شاغل در سایر مشاغل یا سایر واحدهای شرکت شما هستند. استخدام از درون سازمان یکی از سیاست های شناخته شده و پذیرفته شده است. ممکن است درون واحد سازمانی خودتان یا در سایر بخش ها و واحدهای شرکت کارکنانی داشته باشید که مهارت های جدیدی کسب کرده اند، از شغل و نقش فعلی خود خسته شده اند، به دنبال فرصت هایی برای رشد شغلی و کسب تنوع هستند و شایستگی ها و مهارت های مورد نظر شما و مورد نظر شغل یا مسئولیت مورد نظر شما را هم دارند. به این افراد هم فرصت بدهید تا دوباره ارزیابی شوند و شغل یا نقشی را که با شرایط جدید آنها مناسب تر است به دست آورند. این تدبیر علاوه بر آنکه نیاز استخدامی شما را تأمین می کند، بر رضایت و روحیه کارکنان هم می افزاید و هزینه استخدام و همچنین ریسک استخدام را هم کاهش می دهد.
است، از سایر روشها هم استفاده کنید. مهم ترین و مؤکد ترین توصیه برای اعتبار بخشیدن به فرایند استخدام استفاده از شبیه سازی ها است. متقاضی استخدام را در شرایطی شبیه آنچه در آن قرار خواهد گرفت قرار دهید و کنش و واکنش او را در چنین شرایطی مشاهده و ارزیابی کنید. مثلا از متقاضی شغل منشی گری بخواهید نامه ای را با مفروضاتی که تعیین می کنید تهیه کند، از متقاضی شغل کارشناس پشتیبانی مشتری بخواهید که یک مکالمه تلفنی را با مشتری شاکی فرضی برقرار کند و از متقاضی شغل تکنسین تعمیرات و نگهداری بخواهید که یک کار فنی واقعی را با کیفیت و زمان تعریف شده انجام و تحویل دهد. هرچه شرایط این شبیه سازی ها واقعی تر و عینی تر باشد، ارزیابی شما از توانایی های رفتاری و عملکردی او واقعی تر و عمیق تر خواهد بود.
فراوان خود برای ارزیابی های استخدامی صرف می کنند، نشان دهنده اهمیت موضوع است.
خواهد بود که بعدها وقت بیشتری صرف کنید تا به فردی نامناسب که استخدام شده است یاد بدهید که چه باید بکند یا وقت زیادی را صرف رسیدگی و اصلاح اشتباهات او و پول زیادی را صرف آموزش کنید.
و جهان از رویکردی در استخدام استفاده می کنند که آن را استخدام بر مبنای قابلیت ها می نامند.
کنید، مطمئن شوید که همه ارزیابی کنندگان و اعضای تیم مصاحبه استخدامی تعریف و برداشتی مشابه و دقیق از این قابلیت ها دارند. سپس ارزیابی و مصاحبه را به نحوی انجام دهید که به شما کمک کند تا از وجود این قابلیت ها در متقاضی مطلع و مطمئن شوید. هر یک از ابزارها و آزمون هایی که در جریان استخدام به کار می برید و هر یک از پرسش های مصاحبه باید، به صورت مستقیم یا غیرمستقیم، اطلاعات مفیدی در مورد یک یا چند مهارت و شایستگی داوطبان استخدام در اختیار شما قرار دهد.
استخدام به عمل می آورید، به این نکته هم توجه کنید که آیا او علاوه بر امروز برای فردای سازمان هم مناسب است؟ ببینید استراتژی های شرکت شما برای آینده چیست. شرکت شما در ماه ها و سالهای آینده با چه چالش ها، فرصت ها و تهدیدهایی رو به روست و آیا فردی که در صدد استخدام او هستید، برای این چالش ها و شرایط هم مناسب است؟
مناسب باشند. آنها باید به دانش و مهارت های مورد نیاز فردا مجهز باشند و آماده رویارویی با چالش های آینده باشند. بنابراین در طراحی فهرست قابلیت ها، فرداها را هم در نظر بگیرید. افرادی را استخدام کنید که یاد می گیرند، رو به جلو حرکت می کنند، منعطف اند و تغییر می کنند.
است که آنان می توانند استخدام را به استراتژی مرتبط کنند و با استخدام افرادی با قابلیت های فردا، تحقق استراتژی های سازمان را تأمین و تضمین نمایند.
مقدماتی و حداقلی متقاضی شغل است. از آنجا که تعداد داوطلبان معمولا چند برابر کسانی است که پذیرفته و استخدام می شوند، مصاحبه تلفنی می تواند روشی سریع و کم هزینه برای هر دو طرف باشد تا اطلاعات مقدماتی را مبادله کنند و پس از حصول اطمینان نسبی از تناسب طرفین، وارد فاز مصاحبه ها و ارزیابی های حضوری شوند. از طریق یک مصاحبه تلفنی حرفه ای و برنامه ریزی شده می توانید در مورد مهارتهای ارتباطی، خلاقیت، اعتماد به نفس، روحیه اجتماعی، مهارت حل مسئله و بعضی توانایی های دیگر مصاحبه شونده اطلاعات خوبی کسب کنید.
نشانه هایی در مورد استعداد و علاقه آنها باشیم و بر مبنای این علامتها و نشانه ها تصمیم بگیریم. از آنجا که استعداد چهار نشانه رفتاری و عملکردی دارد.
طرح حداقل چهار پرسش در مورد این نشانه ها در مصاحبه توصیه می شود:
نشانه اول: موفقیت های گذشته و حال فرد
موفقیت، به ویژه اگر تصادفی نباشد و تکرار شود، نشانه وجود استعداد است. پس در مصاحبه استخدامی از بزرگترین موفقیت ها و دستاوردهای داوطلب استخدام پرسش کنید تا بفهمید در چه کارهایی موفق یا موفق تر بوده و در زندگی شخصی و شغلی گذشته خود چه دستاوردهایی داشته است که به آنها افتخار می کند.
نشانه دوم: غریزه های او
غریزه نوعی تمایل درونی و کشش طبیعی ناشی از علاقه است. ما کارهای غریزی را با تصمیم شخصی، بدون تحمیل از سوی دیگران، بدون خسته شدن و همراه با احساس لذت و ارضا شدگی انجام می دهیم. بنابراین در مصاحبه و سایر روشها و آزمونهای استخدامی به دنبال دانستن این باشید که فرد مورد نظر چه کارهایی را با میل و تصمیم شخصی خود انجام می دهد، از انجام چه کارهایی خسته می شود یا نمی شود، لذت بخش ترین کارهایی که تاکنون انجام داده چه بوده است یا اگر در انتخاب شغل اختیار داشته باشد چه شغلی را انتخاب می کند. چنین پرسش ها و کنجکاوی هایی از سوی شما کمک می کند تا از طریق کشف علائمی در مورد غریزه ها و انگیزه های او، او را بهتر بشناسید و استعدادهایش را دقیق تر کشف کنید.
نشانه سوم: زود یاد گرفتن و سریع رشد کردن
افراد چیزهایی را که دوست دارند زودتر یاد می گیرند و مسیرهایی را که با علاقه مندی ها و استعدادهایشان سازگار است سریع تر می پیمایند. با مرور سوابق فرد کشف کنید که چه چیزهایی را زودتر و بهتر یاد گرفته و کدام فاصله ها را سریع تر پیموده است.
نشانه چهارم: آرزوها و آرمانهای فرد
طرح پرسش هایی خوب در مورد آرزوها و چشم انداز شخصی و اهداف بلندمدت داوطلب استخدام هم می تواند ما را به نشانه ها و علامت هایی برساند که حاکی از میزان استعداد اوست و هم می تواند به شناخت و تصمیم ما در مورد تناسب یا عدم تناسب او با سازمان ما کمک کند.
قبلی او پرسش و کنجکاوی کنید. دلایل پیوستن او به سازمان قبلی و دلایلی که برای خروج از خدمت و ترک کار قبلی ذکر می کند اطلاعاتی مفید برای کشف روحیات و انتظارات اوست. از او پرسش کنید که از محل کار جدیدش، از رئیس جدیدش، از شغل جدیدش و حتی از همکاران جدیدی که در محل کار بعدی خود با آنها همکار خواهد شد چه انتظاراتی دارد. وقتی داوطلب استخدام درباره شغل مطلوب یا رئیس محبوبش حرف می زند در واقع در حال ارائه اطلاعات در مورد خودش است.
هر دو طرف احساس موفقیت کنند، پس در همه طول مراحل ارزیابی، از جمله در زمان انجام مصاحبه، علاوه بر تلاش برای کسب اطلاع و تصمیم گیری بر اساس اطلاعاتی که جمع آوری می کنید، سعی کنید اطلاعاتی هم در مورد شغل مورد نظر و سازمانتان به مصاحبه شونده بدهید تا او هم با اطلاع و آگاهی کافی تصمیم بگیرد و انتخاب کند. به هر حال، یک استخدام معتبر و موفق به آن بستگی دارد که هر دو طرف با چشم باز تصمیم گرفته باشند. .
این است که تا وقتی در مورد تناسب طرفین و شایستگی ها و مهارتهای داوطلب استخدام تردید دارند استخدام نمی کنند. افراد در سنین بزرگسالی استخدام می شوند و به سازمان ها می پیوندند. در این شرایط نه آنها از آمادگی و ظرفیت زیادی برای تغییر دادن عادات و شخصیت خود برخوردارند، نه ما (مدیران و سرپرستان سازمانها برای این کار فرصت و تخصص داریم. از این رو، در مورد امکان تغییر دادن روحیات و خلقیات افراد بزرگسال که استخدام می کنید بیش از حد خوش بین نباشید و دقت زیادی به عمل آورید که افراد را با بیشترین شباهت و تناسب ممکن با اهداف و استانداردهای خود استخدام کنید و تغییرات مختصری را به عهده آموزشها و اقدامات اصلاحی بعد از استخدام بگذارید.
ارزیابان و مصاحبه کنندگان در دام «خطاهای ارزیابی» است. همه ما در مورد برخی دانشگاهها و دانش آموختگان آنها، برخی اقشار اجتماعی و برخی قومیتها پیشداوری هایی داریم. همه ما گاهی دیگران را بر اساس میزان شباهت یا تفاوتی که با خودمان دارند ارزیابی می کنیم. همه ما گاهی بیش از حد تحت تأثیر برخوردهای اولیه مخاطبان قرار می گیریم و همه اینها خطاها و دام هایی هستند که مانع ارزیابی دقیق و باکیفیت می شوند. آگاهی و وقوف نسبت به این خطاها و تلاش برای مصون نگه داشتن خودمان از دچار شدن به آنها کاری دشوار اما لازم و مفید است. ارزیابان در فرایند استخدام باید بتوانند قضاوت و تصمیم گیری خود را تا پایان مراحل ارزیابی به حال تعلیق در آورند و بر احساسات و عواطف خود کنترل و مدیریت داشته باشند تا در این تله های ارزیابی گرفتار نشوند. در استخدام کردن صبور و عمیق باشید و اجازه ندهید احساسات زودگذر و ارزیابی های کوتاه مدت بر تصمیم شما تاثیر بگذارند. اگر لازم می دانید مصاحبه و آزمون های استخدامی را آنقدر ادامه دهید و تکرار کنید تا به اطمینان قابل قبولی برسید.
آنها را برای کسب اطلاعاتی مفید در مورد دانش، مهارت و ویژگیهای شخصی و شخصیتی فرد طرح می کنید، از پرسشهای پیگیری هم استفاده کنید. مثلا اگر فرد در طی مصاحبه ادعا می کند که در پروژه مهمی نقش داشته است، پرسشهای پیگیری مناسب می تواند این باشد که شما دقیقا چه سهمی در این کار داشته اید، در این کار (پروژه) چه یاد گرفتید و چه نتایجی از این پروژه حاصل شد.
می کند که با شناخت کامل تر دست به استخدام بزنید. . اخیرا از یک متخصص روان شناس در موضوع ازدواج شنیدم که به طرفین ازدواج توصیه می کرد برای کسب اطلاعات لازم از طرف مقابل، حداقل ۱۵۰ ساعت گفتگو با یکدیگر داشته باشند. تصمیم برای ازدواج و تصمیم برای استخدام شباهتهای زیادی به هم دارند.
یا با استفاده از چند آزمون به صورت دقیق و معتبر ارزیابی کرد و شناخت. به همین سبب، بعد از شناخت اجمالی اولیه، باید این فرصت به هر دو طرف معادله استخدام داده شود که در طی یک دوره آزمایشی طرف مقابل را دقیق تر بشناسد و در طی این دوره یا حداکثر در پایان آن تصمیم دقیق تری بگیرد.
قرار دهید. تمایل او به یادگیری، سازگاری او با ارزش های شرکت، تعامل او با همکاران و مشتریان، خلاقیت او در حل مسئله، برخوردش با چالش ها و سرعت یادگیری او را بسنجید. کسی را که در طول این دوره پیشرفت نداشته باشد و نتواند خودش را ثابت کند نگه ندارید.
هفته ها را جدی بگیرید و برای آن برنامه داشته باشید. کارکنان جدید در این روزها و هفته ها پرسش ها و ابهامات زیادی دارند که باید پاسخ داده شود. آنها در این زمان آمادگی فکری و روحی بیشتری دارند که هنجارها و استانداردهای سازمان شما را ببینند، بشنوند و خود را با آن سازگار کنند.
مامور کنید که کارکنان جدید را تحت آموزش قرار دهند و به توجیه آنها کمک کنند و البته اگر در انجام این مأموریت موفق بودند آنها را تشویق کنید. این تدبیر استخدام های شما را اثربخش تر می کند و کارکنانی را که به تازگی استخدام شده اند به همان کسانی تبدیل می کند که دنبالشان بودید.
هم تیمی عمل کنید. ارزیابی های گروهی از اعتبار و دقت بیشتری برخوردارند و با خطاهای ارزیابی کمتری مواجه می شوند. به افراد حاضر در تیم های ارزیابی و مصاحبه اجازه و فرصت دهید تا ابتدا، هر یک قضاوت ها و برداشت های شخصی خود را داشته باشد، سپس از طریق بحث و گفتگوی باز و آزاد و مبادله اطلاعات با یکدیگر به اتفاق نظر در مورد تناسب یا عدم تناسب ارزیابی شونده برسند.
