مکنزی: شما نخستین ویرایش کتاب «شمال‌حقیقی» را حدود یک دهه و نیم پیش نوشته بودید. چرا حالا یک نسخه ویژه برای رهبران سازمانی نوظهور منتشر کردید؟
جورج: این ویرایش، تقریبا یک کتاب جدید است. ما در حال عبور از یک تغییر نسل عظیم در حوزه رهبری هستیم، از نسل بیبی بومرها به نسل ایکس و وای و زد. و این کتاب، فراخوانی از آنهاست که رهبری سازمانی اصیل را فرا بگیرند. سوالاتی که معمولا از ما می‌‌‌پرسند این است که کدام دانشگاه درس خواندی و عنوان شغلی‌‌‌ات چیست. اینها ما را به مسیر غلط می‌‌‌کشانند، به سمت پول، شهرت و قدرت، به جای اینکه به دنبال حرفه‌‌‌ای باشیم که به واسطه آن بتوانیم زندگی انسانها را بهتر کنیم. ما برای کتاب اصلی، با ۲۲۰ رهبر کسبوکار و نهادهای غیرانتفاعی مصاحبه کردیم و فهمیدیم که داستان‌‌‌های زندگی و تجربیاتشان به آنها کمک کرده است تا خودشان را بشناسند. آدم‌‌‌ها قبل از اینکه بخواهند از طریق شغلشان تغییری ایجاد کنند، باید خودشان را بشناسند. باید بدانی که هستی.
آیا این درک است که «شمال حقیقی» ما را تعیین می‌کند؟
بله. شمال حقیقی از عمیق‌‌‌ترین باورها و ارزش‌‌‌های شما تشکیل شده است. باید تصمیم بگیری که به عنوان یک انسان، که هستی؟ از زندگی چه می‌‌‌خواهی؟ وقتی می‌‌‌خواستم در مدترونیک، تغییر ایجاد کنم، همین سوال را از خودم پرسیدم. «از زندگی چه می‌‌‌خواهم؟» خوشحالم که شرکت‌ها در سراسر دنیا در حال عبور از رهبری قدرت‌‌‌محور هستند و به جایش، رهبران سازمانی اصیل را انتخاب می‌کنند. این روزها، آدم‌‌‌ها شرکت‌ها را ترک نمیکنند، بلکه مدیران بد را ترک می‌کنند، پس به رهبران قدرتمند، نه فقط در سطح مدیرعامل، بلکه در هر سطحی از سازمان نیاز داریم.
چرا فکر می‌‌‌کنید باید نحوه رهبری سازمانی را تغییر دهیم؟
در گذشته، تمرکز ما بر کاریزمای مدیرعامل بود که به سبک رهبری «دستور و کنترل» منجر شد. همچنین بیش از حد روی ارزش سهامداران تمرکز داشتیم که باعث شد بسیاری از شرکت‌های بزرگ سقوط کنند. در حال حاضر به نوع جدیدی از رهبری سازمانی نیاز داریم. بیایید حقیقت را قبول کنیم، ما با بحران‌های بسیاری مواجهیم، کرونا، کمبودهای زنجیره تامین، میلیون‌‌‌ها جایگاه شغلی خالی، احتمال رکود و تورم بی‌‌‌سابقه.
بعضی‌‌‌ها میگویند اخیرا بیش از حد روی هدف تاکید شده و حالا که مردم به نسبت گذشته، کمتر خرج می‌کنند، ممکن است شاهد این باشیم که تمرکز از هدف برداشته شود. آیا این واقع‌‌‌بینانه است؟
به نظرم بیشتر رهبران سازمانی مسن هستند که آرزو دارند این اتفاق بیفتد. البته قبول دارم که تغییراتی لازم است. اما نه فاصله گرفتن از هدف. اخیرا شاهد رخدادهای جدیدی مثل «ترک بی‌سر‌و‌صدا» یا «استعفای دسته‌‌‌جمعی» بوده‌‌‌ایم. به نظرم دلیل این استعفاها این است که آدم‌‌‌ها احساس هدفمندی نمیکنند. پول درآوردن برای سهامدار که هدف نیست. نجات جان‌‌‌ها، بازگرداندن سلامت به مردم، مقابله با تغییرات آب و هوایی، مبارزه با نابرابری درآمد، اینها اهداف معتبر هستند.
اگر برای مشتری‌‌‌ها ارزش‌‌‌آفرینی کنیم، سهم بازارمان افزایش می‌یابد، وارد بازارهای جدید می‌‌‌شویم و کسبوکار و مدل‌‌‌های تجاری‌‌‌مان گسترش خواهند یافت.
به‌عنوان مدیرعامل مدترونیک، چطور هم برای خودتان و هم سازمان هدف‌‌‌سازی کردید؟
من به مدترونیک رفتم چون فرصتی بود که به انسانها زندگی دوباره ببخشم. برایمان این مهم بود که چطور به مردم کمک کنیم و معیارمان این بود که هر چند ثانیه یک بار، جان یک انسان با محصولات ما نجات پیدا می‌کند. وقتی کارم را شروع کردم، این رقم ۱۰۰ ثانیه بود. وقتی آنجا را ترک کردم، تبدیل شد به هفت ثانیه. امروز، هر ثانیه دو نفر نجات می‌یابند. این معیاری است که برای همه قابل درک و ملموس است. همه با آن ارتباط برقرار می‌کنند. اما کسی با «هر سهم، ۶/ ۲ دلار» ارتباط برقرار نمی‌‌‌کند. ارزش سهامدار، یک خروجی است. اگر برای مشتری‌‌‌ها ارزش‌‌‌آفرینی کنیم، سهم بازارمان افزایش می‌یابد، وارد بازارهای جدید می‌‌‌شویم و کسبوکار و مدل‌‌‌های تجاری‌‌‌مان گسترش خواهند یافت. اما کارکنان در خط تولید دریچه قلب مدترونیک می‌‌‌خواهند مطمئن شوند که محصولشان بی‌عیب و نقص است؛ چون بحث مرگ و زندگی انسانها در میان است.
آدم‌‌‌ها چطور می‌توانند به شناخت از خود برسند؟
یکی از متدهایی که من در دوره‌‌‌های هاروارد استفاده میکنم، ترسیم خط سیر زندگی از لحظه تولد تا به امروز است. به فراز و نشیب‌‌‌ها نگاه کنید. چه چیزی از آنها یاد گرفتید؟ ممکن است نشیب‌هایی را کشف کنید که از یادتان رفته بودند، مثل طرد شدن، بیماری در کودکی یا جدایی والدین. گاهی در دهه ۳۰ و ۴۰ زندگی، شروع می‌‌‌کنیم به تکرار همان الگوها. سپس سعی کنید چالشی‌‌‌ترین دوران زندگی‌‌‌تان را پردازش کنید، چون از این طریق، خواهید فهمید چه چیزی واقعا برایتان مهم است. افراد زیادی را دیده‌‌‌ام که در دوران کودکی از بیماری رنج برده یا خواهر یا برادرشان را از دست داده‌‌‌اند و حالا خود را وقف حوزه بهداشت و درمان کرده‌‌‌اند. آنهایی که در کودکی فقیر بوده‌‌‌اند، دوست دارند با نابرابری درآمدی مبارزه کنند. با این روش می‌توانی علاقه واقعی‌‌‌ات را کشف کنی که مثل ستاره قطبی، تو را به سمت شمال حقیقی‌‌‌ات هدایت می‌کند؛ هدف رهبری‌‌‌ات. هدف من از جوانی تا به امروز این بوده که به آدم‌‌‌ها در شکوفایی کامل پتانسیلشان کمک کنم. من یک مخترع نابغه نبودم اما سعی کردم سازمان‌هایی از رهبران بزرگ بسازم.
حالا که شمال حقیقی خود را می‌‌‌شناسید، به خودِ جوانتان چه می‌‌‌گویید؟
میگویم «این‌قدر عجله نکن.» من خیلی مشتاق بودم پیشرفت کنم. می‌‌‌خواستم تا قبل از ۳۰ سالگی، مدیرکل شوم. بخت با من یار بود و به آن رسیدم اما چرا این‌قدر عجله؟ دومین چیزی که میگویم این است که «فرهنگ مناسب خودت را پیدا کن»، محیطی که بتوانی در آن شکوفا شوی.
رهبران سازمانی، مثل ورزشکاران المپیک هستند. باید سلامت باشی، هم ذهنت، هم جسمت و هم روحیه‌‌‌ات. باید همواره ذهنت را گسترش دهی و به فعالیت‌‌‌های غیرکاری نیز بپردازی
آدم‌‌‌ها معمولا برای به‌دست آوردن یک شغل رضایت‌‌‌بخش، یکسری چیزها را فدا می‌کنند، مثلا ممکن است ساعات طولانی کار کنند و از سلامتی خود غافل شوند. رضایت فردی، چگونه با شمال حقیقی پیوند می‌‌‌خورد؟
رهبران سازمانی، مثل ورزشکاران المپیک هستند. باید سلامت باشی، هم ذهنت، هم جسمت و هم روحیه‌‌‌ات. باید همواره ذهنت را گسترش دهی و به فعالیت‌‌‌های غیرکاری نیز بپردازی. همچنین باید وضعیت فیزیک خوبی داشته باشی. روحیه یعنی ایجاد ارتباطات واقعی و ماندگار. از خودت بپرس که «آیا بر اساس ارزش‌‌‌هایم رهبری کردم؟ آیا به دیگران کمک کردم؟ آیا کارم رضایتم را تامین می‌کند؟» همه روزها بی‌عیب و نقص نیستند؛ اما روزی ۲۰ دقیقه وقت بگذار و عمیق فکر کن. گاهی شاگردهایم میگویند «من روزی ۱۲ ساعت را صرف پول درآوردن میکنم تا بعدها بتوانم کاری را که واقعا دوست دارم انجام دهم.» این بی‌‌‌معنی است. لذت و رضایت را همین حالا پیدا کن. لازم نیست شغلت را عوض کنی. می‌توانی آن را در میان همکارهایت یا به واسطه یک هدف عمیق‌‌‌تر پیدا کنی.
شما بارها از رهبری سازمانی اصیل صحبت کرده‌‌‌اید. رهبری اصیل چیست و چه ارتباطی با شمال حقیقی دارد؟
رهبر سازمانی اصیل بودن یعنی خود واقعی‌‌‌ات باشی. «ساتیا نادلا» مدیرعامل مایکروسافت، فرزندی داشت که بر اثر فلج مغزی از دنیا رفت. این ماجرا به نادلا ارزش همدلی و شفقت را آموخت. او از این تجربه استفاده کرد تا فرهنگ مایکروسافت را از یک فضای پر از آدم «عقل کل»، تبدیل کند به محیطی که همه به یادگیری و کمک به دیگران اهمیت می‌دهند. تو همچنین به آدم‌‌‌های صادقی نیاز داری که هر جا از مسیر خارج شدی، به تو بازخورد دهند. آدم‌‌‌های «حقیقت‌‌‌گو». ما هم یک گروه داریم که ۴۵ سال است با هم دیدار و درباره مسائل مهم صحبت می‌‌‌کنیم. به لطف آنها بود که من تصمیم گرفتم از یک سازمان بزرگ به یک شرکت کوچک‌تر، یعنی مدترونیک بروم.
شما این ویرایش کتاب را با همکاری «زک‌کلیتون» نوشتید. مشارکت تان از کجا شروع شد؟
زک یک جوان ۳۷ ساله از نسل هزاره است (متولدین بین سال‌های ۱۹۸۱ تا ۱۹۹۶). بدون او نمی‌توانستم کتاب را بنویسم. او را در هاروارد دیدم و همکاری‌مان را سال ۲۰۰۹، وقتی او فارغ‌‌‌التحصیل شد شروع کردیم. او به من آموخت که هزاره‌ها چطور فکر می‌کنند. یکی از یافته‌‌‌هایمان این بود که رهبری سازمانی از مدل دستوری فاصله گرفته و به مدل مربیگری نزدیک شده. بسیاری از مدیران اجرایی حالا برای خود مربی (COACH) دارند. پس چرا هر رهبر، خودش یک مربی نباشد؟ کوچ همچنین مخفف این کلمات است. ۱. اهمیت دادن. شما اگر هوای افرادت را نداشته باشی، از تو پیروی نخواهند کرد. ۲. سازماندهی آنها حول محور نقاط قوت و انگیزه‌‌‌شان. ۳. همسوسازی آنها با هدف و ارزش‌‌‌ها. ۴. به چالش کشیدن آنها. یک مربی خوب، باید شما را به چالش بکشد و بگوید «کارولین! تو نقاط قوت شگفتانگیزی داری اما در فلان زمینه، عالی نیستی.» ۵. و در آخر، گذراندن زمان بیشتر با کارکنان و مشتریان.
آیا باور غلطی در میان بیبی‌بومرها درباره هزاره‌ها وجود دارد که شما برطرفش کرده باشید؟ (بیبی‌بومر: متولدین بین سال‌های ۱۹۴۶ تا ۱۹۶۴)
یکی این است که هزاره‌ها از زیر کار در رو هستند و زود استعفا می‌دهند. این را از خیلی از بیبی بومرها شنیده‌‌‌ام و به شما میگویم که این‌طور نیست. علت اینکه شرکت شما را ترک می‌کنند این است که در آنجا احساس هدفمندی نمیکنند و حالا که ۱۱ میلیون جایگاه شغلی خالی وجود دارد، راحت‌‌‌تر جابه‌جا میشوند.
بحث‌‌‌های زیادی درباره نقش شرکت‌ها در جامعه و ضرورت موضع‌‌‌گیری‌‌‌شان وجود دارد. میان این موضوع و رهبری سازمانی اصیل چه ارتباطی می‌‌‌بینید؟
سوالی که خیلی می‌‌‌شنوم این است که «چه‌زمانی باید درباره مسائل عمومی اظهارنظر علنی کنم؟» بستگی دارد که آن موضوع، به ماموریت و ارزش‌‌‌های سازمان شما مرتبط هست یا نه؟ مثلا ما در مدترونیک، باید درباره مسائل درمانی و بهداشتی موضع می‌‌‌گرفتیم. هر مدیرعاملی در مینیاپولیس باید درباره جورج فلوید موضع می‌‌‌گرفت (فلوید در این شهر کشته شد). مردم یادشان نمی‌رود که در بحران‌ها چه گفته‌‌‌اید. آیا موضع گرفتید یا مثل کبک سرتان را در برف فرو کردید.
«با رئیس خود درگیر نشوید. در عوض، سعی کنید فرهنگ مورد نظرتان را در تیم خودتان پیاده کنید و اجازه دهید مدیران ارشد، تاثیرش را ببینند. مثل افزایش بازدهی یا درآمد. سپس برایشان توضیح دهید که برای ایجاد انگیزه در افراد چه کاری کرده‌‌‌اید.»
به‌جز رهبران ارشد، سایر مدیران چطور می‌توانند در فرهنگ شرکت‌ها تغییر ایجاد کنند؟
بسیاری از مدیران میانی‌‌‌ای که به کلاس‌‌‌های من می‌‌‌آیند میگویند که سبک مدیریت رئیس‌هایشان قدیمی است و باعث ایجاد اختلاف و مشکل می‌شود. من به آنها میگویم «با رئیس خود درگیر نشوید. در عوض، سعی کنید فرهنگ مورد نظرتان را در تیم خودتان پیاده کنید و اجازه دهید مدیران ارشد، تاثیرش را ببینند. مثل افزایش بازدهی یا درآمد. سپس برایشان توضیح دهید که برای ایجاد انگیزه در افراد چه کاری کرده‌‌‌اید.» ما خیلی وقت است که برای حل مشکلات، چشم به بالا دوخته‌‌‌ایم. من میگویم که باید کارمندهای خط مقدم را به رأس بیاوریم. آنها هستند که با مشتری‌‌‌ها سر و کار دارند. منتظر رئیس نباشید که تغییر ایجاد کند. تغییر را خودتان در تیمتان ایجاد کنید. جایی شکوفه دهید که کاشته شده‌‌‌‌‌‌اید.
رهبران نوظهور وقتی می‌‌‌بینند تغییر فرهنگ، مورد پسندشان نیست، چه کنند؟
آیا تغییر فرهنگ به دلیل تغییرات در کسبوکار بوده یا به این دلیل که کسی آن را به مسیر اشتباه کشانده؟ عجله نکنید. همیشه طرف کار خوب را بگیرید. گاهی هم لازم است که خود را وفق دهید. در این دنیای پر از بحران، یکی از کلیدهای رهبری سازمانی اصیل، توانایی تطبیق با تغییرات است.
رهبران سازمانی نوظهور چطور می‌توانند نوآوری را پرورش دهند؟
هر چقدر سازمان‌ها رشد می‌کنند، بوروکراتیک‌تر میشوند و نوآوری آنها کمتر می‌شود. این وظیفه مدیر عامل است که این بوروکراسی را به حداقل برساند و روش انجام این کار هم همکاری مستقیم با نوآوران است. در مدترونیک، ما کسب‌وکارهای اصلی خودمان را داشتیم، اما با بنگاه‌های جدید هم کار می‌کردیم. من دائما به لابراتوارها سر می‌زدم و آنها ایده‌های پیشرو جدیدی را مطرح می‌کردند که گاهی اوقات در سازمان تنش ایجاد می‌کرد. اما مجبور بودم از افراد نوآور حمایت کنم، چون ممکن بود به راحتی از طرف سازمان اصلی تخریب شوند. رویکرد دیگر این بود که با کارکنان خط مقدم صحبت کنم؛ چون اگر مشکلی وجود داشته باشد، در این قسمت می‌توانید آن را پیدا کنید. ریچارد دیویس که شرکت «بنکورپ» را مدیریت می‌کند، می‌گوید: «همیشه به شعبه‌ها سر می‌زنم و با کسی که حرفی برای گفتن داشته باشد، دیدار میکنم. منظورم مدیران شعبه‌ها نیست. هر کسی که حرفی داشته باشد گوش می‌دهم و هر چیزی را که نیاز باشد از آنها یاد می‌گیرم.»
بزرگ‌ترین پیامی که می‌خواهید خوانندگان آخرین نسخه کتابتان دریافت کنند، چیست؟
اینکه نیاز داریم رهبران سازمانی بااخلاقی را پرورش دهیم که اصیل‌تر، مشتاق‌تر و هدفمندتر باشند. من نسبت به برخی مدارس کسبوکار که تلاش می‌کنند مدیران زیادی را پرورش دهند، اما این مدیران به اندازه کافی در مورد ارزش‌هایی که اهمیت بالا دارند صحبت نمیکنند، انتقاد دارم. آیا جرات انجام کار درست را دارید؟
یکی از بهترین مثال‌ها در این زمینه، کن فریزر، مدیر عامل سابق شرکت مرک است. وقتی او این پست را گرفت، جراتش را داشت که بگوید «اگر طبق رهنمودهای وال استریت پیش برویم، مجبوریم تحقیق و توسعه را محدود کنیم و بنابراین هیچ‌گاه به موفقیت نمی‌رسیم.» بنابراین، این رهنمودها را کنار گذاشت و روی تحقیق متمرکز شد. بعدا وقتی با سیاست‌های نژادپرستانه دونالد ترامپ مواجه شد، تصمیم جسورانه‌ای گرفت و نه تنها از شورای کسبوکار او استعفا داد، بلکه بیانیه‌ای صادر کرد که می‌گفت رهبران کسبوکار آمریکایی باید به اصولی پایبند باشند که طبق آن همه انسانها با هم برابرند. بعد از این بیانیه اتفاق شگفتانگیزی افتاد و ۴۳ مدیر عامل بزرگ‌ترین شرکت‌های آمریکایی، از او پیروی کردند.
مترجم: مریم مرادخانی
منبع: دنیای اقتصاد
